Fragen, die ins Herz gehen. Die Kür von M&A Prozessen

In der Vorwoche haben wir Sie mit den fünf Faktoren, die für das Scheitern von Post-Merger-Integrations verantwortlich sind, vertraut gemacht: fehlendes Leadership, fehlender Fokus, schlechte Umsetzung fehlender Projektorganisation, heillos überschätzte Synergien. Daraus ergibt sich die Grundlogik, dass der Effekt von M&A - Prozessen nicht nur in deren Abwicklung, sondern insbesondere im integrativen Nachlauf liegt. M&A -  Prozesse deshalb singulär ohne Post-Merger-Integrations zu sehen, halten wir nicht nur für ineffektiv, sondern für verantwortungslos, gerade in nachhaltig wirkenden Management-Teams. Deshalb stellen wir stets sechs Grundfragen:

  • Hat der CEO den kommunikativen Lead bei Integrator und Target?
  • Gewinnen wir Herz und Hirn der Betroffenen?
  • Gibt es eine Unmittelbarkeit zwischen M&A-Ende und PMI-Start?
  • Sind alle Schlüsselmanager integriert?
  • Wie passt der cultural-fit auf beiden Seiten?
  • Haben wir moving targets?

Die hoffentlich auslaufende Corona-Phase bietet strategischen Vordenkern die Chance, organisch wie anorganisch zu wachsen. In dieser Wachstumsstrategie sind M&A Prozesse ein wesentlicher Bestandteil der nächsten Monate. In der Anfangsphase kommt dabei dem CEO die Hauptaufgabe zu, die M&A-Strategie zu entwickeln, die Targets auszuwählen und zu analysieren. Ist der M&A Prozess aufgegleist, wendet sich der CEO oftmals anderen, aus seiner Sicht wichtigeren Aufgaben zu. Und so verliert er nicht selten den kommunikativen Lead im Nachlauf, nach Closing. 

Post-Merger-Integrationen werden sehr oft mechanisch gesehen. DreamTeam hat deshalb eine kräftige Würze agilen Projektmanagements bei Integrationen eingewoben. Über Sounding Boards entwickeln wir als Integrationsbegleiter sehr bald das Gespür, ob das Management-Team Herz und Hirn der Betroffenen gewinnt und emotional landet. Das ist stets eine Empathie-Frage und nicht primär eine methodische Auflösung.

Grundsätzlich sehen wir die Verknüpfung von M&A-Abschluss und PMI-Start in deren Unmittelbarkeit sehr selten. Und wir fragen uns dann immer, wieso das so ist. Hängt das mit unterschiedlichen Management-Teams zusammen oder weil es zwei Projekte sind? Die fehlende Unmittelbarkeit kostet jedenfalls Kraft beim PMI-Start, aber auch wertvolle Zeit, die in den Synergien ja eingepreist ist. Wir können nur appellieren, diese Unmittelbarkeit im nächsten Deal zu schließen. Genießen Sie eine relativ sichere Ernte daraus.

Schlüsselmanager kommen oftmals aus der Ebene des C-Levels, aus dem HR oder den Operations. Noch immer verkannt ist die Qualität von IT-Verantwortlichen im PMI-Prozess. Diese kennen die Prozessabläufe auf beiden Seiten wahrscheinlich am besten, können dadurch die Integration beschleunigen und sind spätestens dann von entscheidender Rolle, wenn es um IT-Integration geht. Bei zu später Einbindung der IT-Verantwortlichen tauchen hier wesentliche Zeitverzögerungen bei Meilensteinen auf. Sehr wesentlich sehen wir, dass im PMI-Projektteam Schlüsselpersonen von Target und Integrator vertreten sind, idealerweise im Buddy-Prinzip.

Oftmals spüren auch erfahrene M&A-Strategen, dass es Widerstände auf der Target-Seite gibt. Und dann leiten diese Widerstandsarbeit ein. Wieso prüft man nicht im Vorfeld und Projektaufsatz, wie der cultural fit auf beiden Seiten ist? Und setzt Sensoren oder unser DreamTeam Sounding-Board ein. Kein großer Aufwand, aber so gewinnen Sie relativ schnell das Herz des Targets.

Hüten Sie sich vor so genannten "fliegenden Zielen", auch wenn dies verlockend ist, ursprüngliche Festlegungen ongoing nachzuziehen. Und wenn Sie das einmal müssen, definieren Sie Grund, Auslöser und geplanten Effekt solcher fliegender Ziele.

Gerne tauschen wir uns mit Ihnen zu Ihren Erfahrungen aus und begleiten Sie künftig mit unseren Erfahrungen.

In den Folgewochen unterhalten wir uns im Zyklus "Booster Corona" zu unseren "Post-Crisis-Strategies", die allesamt aus der agilen Strategieentwicklung kommen.